Monkey Mind im Dauerkrisenmodus

88 Mal am Tag checken wir im Durchschnitt unser Smartphone. 47 Prozent unserer Zeit wandern unsere Gedanken. Und wenn wir bei einer Aufgabe unterbrochen werden, dauert es bis zu 23 Minuten, bis wir wieder im tiefen Fokus sind. Dreiundzwanzig Minuten. Ich weiß — diese Zahl wirkt fast utopisch für die meisten Menschen, denen ich begegne. 23 Minuten an einer Sache arbeiten ist schon eine Herausforderung. Und dann kommen auf fünf Kanälen noch die Nachrichten rein.

Im Buddhismus gibt es das Bild vom Monkey Mind: Eine Horde Affen im Dschungel. Irgendwo raschelt es — und unsere Aufmerksamkeit ist da. Dann raschelt es woanders — und wir springen wieder. So verbringen wir den lieben langen Tag. Carl Honoré hat 2005 in seinem TED-Talk "In Praise of Slowness" beschrieben, wie die westliche Welt sich in ihrer eigenen Geschwindigkeit verfangen hat. Wir sind seitdem nicht langsamer geworden.

Was passiert, wenn der Alarm nicht aufhört

In meinen Workshops und Coachings erlebe ich das ständig: Menschen, die im Dauerkrisenmodus stecken. Die meisten Unternehmen sind in so einem Zustand, in dem Sense of Urgency kontinuierlich beschworen wird. Und dann kommt der Druck auch noch von innen — ich darf keine Fehler machen.

Unser biologisches Stresssystem kennt darauf eine Antwort: Kampf oder Flucht oder Erstarren. Das bringen wir mit von unseren Vorfahren, 100.000 Jahre in der Savanne. Im Unternehmen ist es ja — mit wenigen Ausnahmen — nicht so, dass wirklich unsere körperliche Unversehrtheit bedroht ist. Aber unser Geist reagiert so. Und was dann passiert: Wir werden immer enger. Tunnelblick. Die Wahrnehmung wird eingeschränkt. Wir sind nicht in der Lage für kognitive Höchstleistungen.

Daniel Goleman sagt: Das größte Problem in der Geschäftswelt ist ein Mangel an Aufmerksamkeit.

Und was machen wir? Wir machen mehr dasselbe. Wir strengen uns mehr an, versuchen mehr zu planen, versuchen mehr die Kontrolle zu behalten. Das ist nachvollziehbar — Sicherheit und Orientierung ist ein menschliches Grundbedürfnis. Aber es funktioniert nicht, wenn die Welt sich schneller verändert als unsere Pläne.

Die Nervensystem-Perspektive

Die Polyvagal-Theorie von Stephen Porges beschreibt unser autonomes Nervensystem als eine Hierarchie mit drei Schaltkreisen: ventral-vagal, sympathikoton und dorsal-vagal. Entscheidend ist: Das sind keine Schalter, die umgelegt werden, sondern ein Kontinuum. Die Zustände überlagern sich, sie mischen sich. Trotzdem lässt sich eine Richtung beschreiben. Wenn unser System überwiegend sympathikoton aktiviert ist — Mobilisierung, Hochfahren, Kampf oder Flucht — dann wird Kreativität schwer und klares Denken eng. Im dorsal-vagalen Bereich ziehen wir uns zurück, erstarren, schalten ab. Und wenn die ventral-vagale Seite überwiegt — wenn so etwas wie Sicherheit und Verbundenheit da ist — dann wird der Raum für Offenheit, Entscheidungsfähigkeit und kreatives Denken größer.

Achtsamkeitspraxis kann dazu beitragen, diesen Zugang häufiger zu finden. Gerade in unserer Zeit finde ich das besonders wichtig.

Vom Reagieren zum Wahrnehmen

Ich möchte nicht behaupten, Achtsamkeit sei die Antwort auf alles. Aber sie setzt genau dort an, wo das Mehr-vom-Selben aufhört zu funktionieren: dass wir nicht automatisch reagieren, sondern mit dem, was in uns passiert, gut umgehen können — und darüber die Gelassenheit wachsen lassen.

Eine Teilnehmerin in einem meiner Seminare, sie arbeitete in einer Redaktion, hat es so formuliert: Man merkt es am Artikel, ob ich mehrfach unterbrochen worden bin oder nicht. Qualität braucht Präsenz — auch wenn der Alltag uns permanent davon wegzieht.

Wenn wir wirklich mit unserer Aufmerksamkeit da sind, führt das zu besseren Entscheidungen — weil ich mich nicht von meinen Emotionen drängen lasse. Es kommt mehr Effektivität ins eigene Handeln, weil wir nicht aus dem Hochgefahrensein heraus in Aktionismus verfallen, sondern bewusster handeln.

John Kabat-Zinn hat dafür ein schönes Alltagsbild: Nächstes Mal, wenn Sie unter der Dusche stehen — schauen Sie mal, wo Sie wirklich sind. Oft sind wir mit den Gedanken bei dem, was gestern war, oder planen schon die nächsten Aufgaben. Wer ist tatsächlich dabei, wie das warme Wasser sich anfühlt?

Doch wann geht es Menschen eigentlich gut? Genau dann — wenn sie in diesem Moment sind. Beim Tun. Nicht auf einem Berggipfel stehen und an den Steuerberatertermin denken.

Weiterführend: Mark, G., Gudith, D. & Klocke, U. (2008). The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress. Proceedings of CHI 2008. · Killingsworth, M. A. & Gilbert, D. T. (2010). A Wandering Mind Is an Unhappy Mind. Science, 330(6006). · Davidson, R. J. et al. (2003). Alterations in Brain and Immune Function Produced by Mindfulness Meditation. Psychosomatic Medicine, 65(4). · Porges, S. W. (2011). The Polyvagal Theory. Norton. · Goleman, D. & Davidson, R. J. (2017). Altered Traits. Avery.

Wenn Sie das Thema Achtsamkeit für sich, Ihr Team oder Ihre Organisation vertiefen möchten — sprechen Sie mich gerne an.