Wir wissen, wie es geht

Es gibt ein Geschäftsmodell in der Beratung, das seit Jahrzehnten funktioniert. Es geht ungefähr so: Ein großes Unternehmen steht vor einer komplexen Veränderung. Die Geschäftsführung holt eine der großen Beratungen — nennen wir sie die Mc's dieser Welt. Die kommen mit einem Team, mit Slides, mit einem Vorgehensmodell, das den Namen „Methodik" verdient hat. Sie sagen: Wir wissen, wie es geht. Und sie setzen es um. Strikt, effizient, skalierbar.

Das Unternehmen bezahlt viel Geld dafür. Sehr viel Geld.

Die Frage, die mich seit Jahren beschäftigt: Wofür genau?

Die versicherte Transformation

Auf den ersten Blick ist die Antwort offensichtlich: für Expertise. Für Branchenwissen, Benchmarks, bewährte Frameworks. Für Leute, die das schon zwanzig Mal gemacht haben.

Auf den zweiten Blick wird es interessanter. Denn die Erfolgsquote großer Transformationsprojekte ist seit Jahrzehnten bescheiden. Die Zahlen schwanken je nach Studie, aber dass die Mehrheit solcher Projekte ihre ursprünglichen Ziele verfehlt, ist kein Geheimnis. Die Mc's wissen das. Die Auftraggeber wissen das auch.

Trotzdem wird gebucht. Warum?

Weil das eigentliche Produkt nicht die Transformation ist. Das eigentliche Produkt ist die Absicherung. Wenn die Mc's scheitern, hat wenigstens niemand in der Geschäftsführung einen erkennbaren Fehler gemacht. Man hat die Besten geholt. Man hat alles richtig gemacht. Dass es trotzdem nicht funktioniert hat — nun, das lag dann an der Umsetzung, am Markt, am Timing. An allem außer an der Entscheidung, diese Berater zu engagieren.

Das ist institutionalisierte Verantwortungsdelegation. Und es ist ein brillantes Geschäftsmodell.

Dazu kommt ein Mechanismus, über den selten gesprochen wird: Wenn die große Strategie nicht aufgeht, sind es oft die Mitarbeiter, die das mit ihrer Leistung kompensieren. Sie finden Workarounds, halten den Laden am Laufen, liefern Ergebnisse trotz der Strategie. Und genau das macht das Scheitern unsichtbar. Am Ende sieht es so aus, als hätte die Transformation etwas bewirkt. Dass die Ergebnisse trotz und nicht wegen der Beratung entstanden sind — das will im Nachhinein niemand eingestehen. Die Berater nicht, die Geschäftsführung nicht, und die Mitarbeiter schon gar nicht, denn sie haben ja funktioniert.

Kybernetik erster Ordnung, Premium-Version

In einem früheren Beitrag habe ich über den Unterschied zwischen Kybernetik erster und zweiter Ordnung geschrieben. Erste Ordnung: Man steuert ein System von außen, als wäre es eine Maschine. Input rein, Output raus.

Die Mc's sind die Premium-Version davon. Sie bringen die Überzeugung mit, dass Organisationen steuerbar sind — wenn man nur die richtigen Hebel kennt. Das Vorgehensmodell wird zur Maschine, die Berater zu den Ingenieuren, das Ergebnis angeblich planbar.

Das Problem ist dasselbe wie bei jeder Kybernetik erster Ordnung: Organisationen sind keine Maschinen. Sie sind lebendige Systeme, die auf Interventionen reagieren — aber eben nicht vorhersagbar. Was bei Kunde A funktioniert hat, kann bei Kunde B spektakulär scheitern. Gleiche Methode, anderes System, anderes Ergebnis.

Die Mc's lösen dieses Problem, indem sie es ignorieren. Oder genauer: indem sie es mit Skalierung überdecken. Genug Leute, genug Druck, genug Slide-Decks — irgendwas bewegt sich immer.

Was Unsicherheit mit dem Modell macht

In stabilen Zeiten kann das funktionieren. Wenn die Rahmenbedingungen einigermaßen berechenbar sind, kann ein gutes Vorgehensmodell tatsächlich Orientierung geben. Die Frage ist, was passiert, wenn die Zeiten nicht mehr stabil sind.

Und das sind sie nicht. Geopolitische Verwerfungen, technologische Umbrüche, Märkte, die sich schneller verändern als jede Fünfjahresstrategie abbilden kann. In einer Welt, in der die Grundannahmen sich verschieben, wird „Wir wissen, wie es geht" zu einer riskanten Behauptung.

Die Berater sind oft ausgezeichnet, das ist nicht der Punkt. Der Punkt ist, dass das Modell selbst auf einer Prämisse aufbaut, die in Zeiten echter Unsicherheit nicht mehr trägt: dass jemand wissen kann, wie es geht.

Sokrates hätte dazu etwas gesagt. Aber den bucht in der Regel niemand.

Die Alternative ist unbequemer

Was wäre die Alternative? Berater, die sagen: Wir wissen es nicht. Wir können beobachten, Hypothesen bilden, kleine Interventionen setzen und schauen, was passiert. Wir bringen Respekt mit und Bescheidenheit. Wir arbeiten mit dem, was da ist.

Das klingt nicht nach einem überzeugenden Pitch. Kein Vorstandsvorsitzender geht in den Aufsichtsrat und sagt: Wir haben Berater engagiert, die nicht wissen, wie es geht, aber sehr achtsam sind.

Und genau das ist das Dilemma. Die ehrlichere Haltung ist die weniger verkäufliche. Die Mc's verkaufen Gewissheit in einer ungewissen Welt. Wer Nicht-Wissen verkaufen will, muss erst erklären, warum das wertvoller ist. Das ist ein härteres Gespräch. Es setzt voraus, dass der Auftraggeber bereit ist, die Kontrollillusion aufzugeben — und die Verantwortung zurückzunehmen, die er gerade delegieren wollte.

Manche sind dazu bereit. Die meisten nicht. Und solange das so bleibt, werden die Mc's gebucht.

Wobei man fair sein muss: Es gibt einen guten Grund, Veränderung nach außen zu delegieren. Organisationen brauchen manchmal jemanden, der eingefahrene Muster durchschüttelt, der Rituale in Frage stellt, der gegen informelle Regeln verstoßen darf. Intern bekommt dafür jeder den schwarzen Peter. Die Mc's können das tun — und danach wieder gehen. Das ist ihr Privileg und ihr tatsächlicher Nutzen.

Was danach passiert, ist die eigentliche Arbeit. Die Organisation muss sich wieder zurechtruckeln, muss herausfinden, was von der Erschütterung bleibt und was nicht. Und dafür braucht es dann vielleicht doch die andere Sorte Beratung — die sokratische, Kybernetik zweiter Ordnung, die mit dem System arbeitet statt es zu überrollen. Eine Tür aufstoßen können die Mc's. Durch sie hindurchzugehen bleibt die Aufgabe der Organisation selbst, und das dauert länger, als in jeder Präsentation steht.

Wenn Sie das interessiert — für sich, Ihr Team oder Ihre Organisation — melden Sie sich gerne.